重大工程具有不同于一般项目的复杂性，这使得重大工程管理更加困难。那么为了确保重大工程成功，谁来领导重大工程？传统项目经理能满足重大工程管理的要求吗？重大工程管理的领导具有什么样的特征？如何选择？等等，就成了急需回答的核心问题。
美国IPA（Independent Project Analysis）创始人兼CEO Edward W. Merrow以及IPA全球勘探和生产（E&P）主任Neeraj S. Nandurdikar基于IPA的项目数据，就这一问题进行了研究，并出版了《Leading Complex Projects：A Data-driven Approach to Mastering the Human Side of Project Management 领导复杂项目：驾驭项目管理中人的方面的一种数据驱动方法》。Edward W. Merrow也是重大工程管理经典著作《Industrial Megaprojects：Concepts, Strategies, and Practices for Success》的作者，该著作被称为重大工程管理必读的经典著作之一。
该研究的数据来源于IPA公司，该公司拥有超过2万个项目的数据和相关基准评价。研究者从中选择了24家大型工业企业的100个最近开展的大型复杂项目，并针对其中的56个项目领导进行了问卷，另外还补充了262个中小型项目领导的问卷数据。在如何评价项目成功和失败的标准方面，研究者认为，截止研究时投资不超支10%且运营顺利的即为成功的项目。以下简要介绍该研究的核心问题和重要结论。
核心问题一：
什么让重大工程如此复杂？这对项目领导的选择要求有什么影响？
重大工程的复杂性有三个维度：（1）范围（Scope），大项目通常有很多不同范围特征的子项目，如果有新技术则更为复杂；范围复杂性引起了（2）组织（Organization）复杂性，每个子项目有自己的组织子系统，汇报关系复杂，项目领导往往是很多领导的领导，这些组织子系统相互交织，项目领导需要进行有效的集成；（3）塑造（Shaping）复杂性，塑造是所有利益相关者价值分配以及前期开发中和项目范围匹配的过程，利益相关者可能是内部的，也可能是外部的。
范围复杂性要求项目领导具有跨专业宽广的知识。项目领导往往是技术出身，但由于他所领导的是跨部门工作，如果仅仅只懂工程技术，往往无法集成这些工作，会引发项目失败。
组织复杂性是更大的挑战，领导的领导（Leader of Leaders）往往比仅仅是执行的领导（Leader of Doers）更具挑战性。对一个新手而言，项目领导需要思考子项目领导如何汇报？向上的信息流如何形成？子项目间的信息流如何通畅以及如何控制？项目管理中心需要多少员工？哪些功能和活动应该位于项目管理中心？组织复杂性迫使传统的项目经理做出根本性的改变，尤其是在沟通和监控方法方面。
塑造复杂性为典型的常规项目经理增加了一个全新的领域：政治学、外交、谈判学和经济学。该方面的核心任务是利益相关者管理，但项目领导又没有这些内外部利益相关者的直线管理权限。
核心问题二：
复杂性要求项目的顶层管理者是领导而不是项目经理，那么项目领导和项目经理有何不同？他们职业生涯的早期是干什么的？
研究发现，和失败的项目领导相比，成功的重大工程领导体现出显著不同的个性和背景，但失败的项目领导和绝大数简单项目经理特征非常相像。成功的项目领导通常是通才，尽管他们职业生涯的早期是高水平的技术专家；他们具有非同寻常的开放的个性和高情商；他们早期具有丰富的职业生涯经历，他们甚至之前在不同公司和不同行业工作过。通过分析他们的早期职业生涯发现，他们都在项目前期工作具有不错的表现。另外，如果之前在NOV（Nonoperated Venture）企业工作过，这对他们担任重大工程领导具有很好的支撑。这一工作性质是：花钱让别人做事情而不是自己亲自做。
核心问题三：
领导力和管理有什么区别？
所有的项目都需要管理，但不是所有的项目都需要领导力。管理是有关有效组织项目任务的所有工作，是基于项目团队的特点进行合理的任务分配，监控个人和团队的绩效，并使相应工作完成。而领导力是激发人们合作以追逐领导清晰设定的目标。领导力的概念暗示着追随（followership）。领导力对于重大工程非常关键，观察表明，重大工程往往不轻易调整领导，调整往往基于三种情况：一是轮换任命，例如海外工程往往24-36个月就轮换；二是进度压力异常大的项目，项目领导往往由于压力过大要求替换；三是退休。
核心问题四：
领导力为什么对重大工程这么重要？
复杂性使重大工程领导的工作量更大、更多样、更难，复杂性使重大工程更容易失败，因此领导力往往更重要。打个比方，一般项目经理是小摇滚乐队的领导，虽然领导决定接下来表演什么，但如果乐队是训练有素和排练过的，就不需要指挥有太多的实时领导力，每个人都知道自己该做什么，即使没有彩排，他们也可以通过某种即兴方式表演成功。但重大工程领导指挥的是交响乐管弦乐队，很多音乐家甚至是指挥都是第一次进行公众合演，尽管他们是训练有素的音乐家，但绝大多数人之前并没有合作过，他们唯一的一次彩排是前期工作载入FEL（front-end loading，或前期策划）。因此乐队指挥，也就是重大工程领导，不仅需要把这些音乐家在表演期间粘合在一起，在表演期间还是他们的灵感和愿景来源，要让不同部分合拍，从而形成美妙的乐曲而不是噪音。
核心问题五：
成功的项目领导通常做些什么事情？
通常而言，具有开放性和高情商的成功的项目领导把工作重点放在沟通、人员管理、利益相关者管理以及和供应链中的人员合作。而黑白（black-and-white）性格的人更难处理自己的情绪，从而更关注工作过程、项目管理任务、控制和工程任务。
核心问题六：
选择重大工程领导有什么程序？什么时候任命？
重大工程的领导通常由组织内的更高级管理人员或某种委员会来选择和确定，但重大工程领导的选择既不是完全随机的，也没有体现出什么有规律的科学方法。经验通常被认为是最关键的，其次是“政治或偏爱（politics or favoritism）”。但问题是，大部分重大工程领导之前的经验并非重大工程，而是一般性工程。并没有证据能证明，小工程的成功经验能预示着重大工程也能成功。
有关任命重大工程领导的最佳时机是有争议的。调查13家公司发现，有7家公司的项目领导任命点是FEL1（评估）和FEL2A（范围选择），而有2家是在FEL2B（范围开发）阶段，而其他4家没有相应制度。
核心问题七：
重大工程领导有哪些个性特征和技能？
项目领导力需要通才或者专才、个性、情商以及经验等四方面特征。在通才或者专才方面，一个哲学家分类理论是“刺猬和狐狸”，即刺猬只关注一个重要的事情，而狐狸则知道很多事情。下图是一般项目经理和重大项目经理的特征分布情况。显然，一般项目经理侧重于二者兼顾，而重大工程领导则较为极端。但进一步考察发现，具有狐狸特征的项目领导更容易让项目取得成功。在和优秀中的优秀（best-of-the-best）重大工程领导的访谈后，发现了一个有意思的现象：尽管他们具有通才特征，但他们之前的职业生涯往往是专家，而且是非常成功的专家。
重大工程领导的个性基准是工程师，而工程师是尽责（Conscientious）的、不是非常开放（Not very Open）。但通过个性的五个方面比较，即开放性（Openness）、宜人性（Agreeableness）、外向性（Extraversion）、神经质或情绪稳定性（Neuroticism）和责任心（Conscientiousness），发现一般项目经理和重大工程领导并没有特别大的均值差别。进一步考察项目绩效发现，只有开放性更能体现成功的重大工程领导特征。
核心问题八：
通往成功重大工程领导的实践之路是什么？
第一个关键问题是“我倾向于将项目作为一个整体而不是部分进行思考”，第二关键问题是“当决策时，我更喜欢使团队达成一致意见而不是依赖我的观点和经验”，还是“作为项目的领导，我不会授权决策权力”。成功的重大工程经理更倾向于第二个选择。林肯有一个精彩的故事：林肯召开一个内阁会议，投票他们争论已久的一个行动方案，他统计了一下从内阁成员递过来的投票，然后宣布结果“有12反对，1票赞成，反对无效，方案通过”（注：编译者经过查证后进行了修改）。成功的领导总是孤独的角色。
领导者具有九大任务：利益相关者管理、沟通、项目工作过程、人员管理、项目控制、承包商和供应商管理、项目管理、工程技术、施工安全。在这九个方面，一般项目经理和重大工程项目经理的区别如下表。可见，成功的重大工程领导和一般项目经理，虽然都花了很多时间在利益相关者和沟通上，但二者对这些任务认识的差异影响了结果。总体上而言，成功的重大工程领导花了更多时间在软性领导力方面，而不成功的重大工程领导则把更多时间花在了技术、程序和账务交易（transactional side of the ledger）方面。
核心问题九：
项目成功的核心重点是什么？
不管是重大工程还是一般项目，成功都包括六大问题：
（1）目标，团队充分理解目标；
（2）平衡，团队充分理解优先权和平衡；
（3）Alignment，所有利益相关者被分配；
（4）集成，业主项目团队集成了所有关键功能；
（5）前期项目定义，在授权之前项目被完全定义；
（6）项目控制，有效的项目控制已经就位。
成功的重大工程领导和项目成功之间的关系如下图：
